Relasjonskompetanse
Bokens forfatter: Jan Spurkeland
Jan Spurkeland er født 16. desember 1941. (Wikipedia) Han er utdannet pedagog, og jobbet på 1960 og -70 tallet i skolen. Her lærte han mye om kommunikasjon og hva som er motiverende for mennesker. Etter en del år i ulike roller i skolen gikk han over til Statoil, hvor han jobbet med lederutvikling i 20 år. I løpet av denne perioden avanserte han sin lederutvikling. Han innså at amerikansk litteratur om ledelse ikke passet til den norske måten å lede på, og dermed definerte han en egen modell med ledelse basert på tillit og samarbeid. Dette resulterte i boken «Relasjonsledelse», som kom ut i 1998. Boken har vært brukt som pensum i flere studier om ledelse på landets universiteter. I boken «Relasjonskompetanse» er modellen videreutviklet, og utvidet til en større målgruppe. Han har også utviklet et måleverktøy på relasjonskompetanse – som også er gjengitt i boken. Nå driver Jan Spurkeland kurs- og foredragsvirksomhet i inn- og utland.
Kilde: https://lederne.no/2017/05/04/relasjon-til-kollegene-dine/ 13.01.2020
Innhold i boka
Relasjonskompetanse defineres som ferdigheter, evner, kunnskaper og holdninger som etablerer, utvikler, vedlikeholder og reparerer relasjoner mellom mennesker.
Modellen som utgjør relasjonskompetanse er delt inn i 14 dimensjoner, hvorav de 13 første handler om relasjonskompetanse. Den siste dimensjonen er resultatorientering, som skal vise effekten av de 13 første.
Hvert kapittel i boka beskriver en dimensjon av relasjonskompetanse, og gir noen eksempler. Hvilke egenskaper og ferdigheter trenger man for å score høyt på dimensjonen? Spurkeland fokuserer mest på relasjonen leder – medarbeider, men det er også andre eksempler; foreldre-barn relasjon eller kolleger imellom. På slutten av hvert kapittel gis det råd og treningstips til å øve opp ferdighetene i dimensjonen.
Det er sammenheng og overlapp mellom flere av dimensjonene som beskrives, noe som også vises i korrelasjoner i data fra en større undersøkelse Spurkeland har gjennomført ved bruk av sitt måleverktøy. Analysen viser ingen signifikant forskjell mellom mannlige og kvinnelige respondenter i undersøkelsen, men flere signifikante forskjeller mellom kvinnelige og mannlige ledere. De kvinnelige lederne scorer høyere enn mennene på flere av dimensjonene.
Bokens kapitler tar for seg hver og en av disse dimensjonene:
1. Menneskeinteresse
Menneskeinteresse handler først og fremst om å aktivt engasjere seg i andre mennesker, og vise interesse for mer enn fagmennesket, det vil si hele mennesket, eller 24-timers mennesket som Spurkeland kaller det. Menneskeinteresse beskrives som en forutsetning for å kunne bli god i relasjonskompetanse, og dimensjonen er en paraply for alle de andre dimensjonene.
2. Tillit
Tillit beskrives som bærebjelken i en relasjon. Den er sammensatt, og påvirkes av en rekke emosjonelle og atferdsmessige forhold som i sum kan oppleves som positiv eller negativ. Viktige komponenter i å bygge tillit er integritet, kompetanse, konsistens, lojalitet og åpenhet. Andre elementer som beskrives i boken er at tillit trenger tid, den må bygges stein på stein. Den er personlig og den er ikke konstant, men hele tiden i bevegelse.
3. Dialogferdigheter individ
Denne dimensjonen beskriver den gode samtalens kvaliteter. Kapittelet beskriver ulike samtaleformer som dialog, diskusjon og debatt. I dialogen er det viktig å oppnå balanse og likeverd, det skal være plass til begge i samtalen. I kapittelet beskrives hvordan en samtale bygges av både argumentasjon og undersøkelse, og spørsmålsstilling vektlegges som det viktigste verktøyet i en samtale.
4. Tilbakemeldinger
Kapittelet beskriver viktigheten av tilbakemeldinger. Det er et så grunnleggende behov hos oss at neglisjering omtales som psykologisk nedbrytning. Vi får vite om betydningen av å ha evnen til å både gi motta og gi tilbakemeldinger, og får noen råd for å øve opp dette. Andre viktige elementer som nevnes er timing, og det å være spesifikk. I undersøkelsen er dette et av de svakeste områdene hos norske ledere.
5. Dialogferdigheter i gruppe
Denne dimensjonen beskriver evnen til å lede gruppesamtaler og møter. I dette kapittelet skriver Spurkeland om det uforutsigbare ved gruppesamtaler, fordi dynamikken påvirkes av veldig mange forhold, som f.eks dominans, allianser, motstand og miljø. En god prosessleder må fokusere på agenda, prosess, observasjoner og resultater, herunder både saksresultater og relasjonsresultater. Førstnevnte får ofte alt fokuset, mens relasjonsresultatet går lederen hus forbi. Prosessledere skal se og høre mer enn de taler, og ha fullt fokus på deltakerne – ikke ned i papirene eller PCen. Her vil gode coachingferdigheter være nyttige.
6. Relasjonsbygging
Kapittelet beskriver relasjons- og nettverksbygging, og dens faser: etableringsfase, testfase, tillitsfase og vedlikeholdsfase. Her beskrives både en til en og grupperelasjoner.
7. Synlighet
Kapittelet fokuserer på synlig ledelse og de verdiene dette representerer. I undersøkelsen scorer norske ledere høyt på generell synlighet i miljøet, men mye lavere på synlighet mot enkeltmennesket.
8. Utvikling/motivasjon
Dimensjonen beskriver en utviklende og coachende lederstil, som sammenlignes med relasjonen trener og utøver. Det handler om å sørge for andres læring, hvordan man kan bruke utvikling for å styrke relasjoner og bidra til jobbmotivasjon. I kapittelet gis det tips og råd til kompetansekartlegging og hvordan man bør bruke blant annet medarbeidersamtaler som utviklingsarena.
9. Kreativitet
Kreativitetsledelse er en innovativ lederstil som kan bidra til at andre bruker flere sider av seg selv. Det handler om å dyrke de kreative tilløpene fra organisasjonen. Eller i motsatt fall vil idekraften avta ved manglende stimuli. Spurkeland påpeker at kreativitet henger nært sammen med humor og lek. Han skriver også om «kunnskapsveggen», der for mye påfyll av kjent og anerkjent fagstoff noen ganger kan sperre for kreativ tenkning. Norske ledere i undersøkelsen var gode til å etterspørre ideer, men mye dårligere til å utnytte den kreative kapasiteten til medarbeiderne.
10. Konflikthåndtering
Dette kapittelet handler om ferdigheter knyttet til aktiv konflikthåndtering. Spurkeland beskriver blant annet om utviklingsstadiene i konflikter; irritasjonsstadiet, misnøyestadiet og konfliktstadiet. Han gir oss også kognitive løsningsstrategier for de to første stadiene, og hevder at det oftest krever en nøytral spesialist dersom partene har kommet helt til konfliktstadiet.
11. Emosjonell modenhet
Her gis en innføring i hvordan emosjoner spiller inn når vi omgås. I relasjonskompetanse handler det om empati og emosjonell intelligens. For ledere handler det om å kunne ta i bruk og håndtere egne og andres følelser, som er et stort etisk ansvar. Norske ledere hadde lav score på denne dimensjonen i undersøkelsen.
12. Humor
Humor er en relasjonell ferdighet som kan ha stor innvirkning på arbeidsmiljø og trivsel, men er hittil lite beskrevet som lederkompetanse. Spurkeland legger vekt på forskjell mellom varm humor (lyst, lekende, vennlig) og kald humor (satire, ironi, sarkasme). Vi må bruke den varme humoren for å skape gode og trygge miljøer. En leder kan bidra ved å formidle humor og/eller stimulere til humor.
13. Prestasjonshjelp
Prestasjonshjelp handler om å bygge andres selvfølelse og kompetanse, og få fram det beste i andre. Kapittelet beskriver grunnholdninger som aktiv hjelpsomhet, å sette det kollektive framfor det individuelle og det å unne andre suksess. Coaching inngår som en del av begrepet prestasjonshjelp.
14. Resultatorientering
Resutatorientering er evnen til å skape og levere resultater. Dimensjonen har en kontrollfunksjon for de andre dimensjonene. Boken konkluderer med at det som kjennetegner ledere som lykkes er at de har relasjonell forståelse, og at klassisk oppgaveorienterte ledere ikke oppnår de samme gode resultatene.
Nytte for meg i min rolle
Boka er først og fremst relevant i den jobben jeg gjør. -Og da må jeg kanskje si litt om hva jobben min går ut på. Jeg jobber i en klyngeorganisasjon. Vi er en næringsklynge, og vår oppgave er blant annet å være prosessledere, fasilitere og sørge for framdrift i samarbeidet mellom medlemsbedriftene. Dette gjør vi på flere måter og flere områder. Mine arbeidsoppgaver er i hovedsak fokusert mot kompetansesamarbeid. Jeg koordinerer arbeidet i flere ulike faggrupper, der representanter fra bedriftene deltar i team. Det vil si at jeg har ikke personalansvar, men jeg er ansvarlig for fremdriften i flere team som møtes relativt sjelden.
Før jeg startet på utdannelsen NLP coach hadde jeg ingen utdannelse i kommunikasjon eller ledelse. Det vil si at jeg har gjort denne jobben mye på bakgrunn av mine personlige egenskaper og preferanser, og med bakgrunn fra prosjektledelse. Jeg har fungert godt i jobben hittil. Som sagt har jeg ingen tidligere dokumentert kompetanse på dette, og jeg har heller ikke vært bevisst på kompetansen jeg har på dette området. Så gjennom boka fikk jeg en mulighet til å gå fra ubevisst kompetent til bevisst kompetent på deler av det jeg allerede gjør. I tillegg øker boka min kunnskap generelt, og dermed legger den til rette for at jeg kan utvikle meg til å bli enda bedre.
Deler som fenget meg
Det kapittelet jeg leste med størst interesse, var kapittelet om tilbakemelding. Kanskje området med det største forbedringspotensialet hos norske ledere, ifølge Spurkeland. Det er også mitt personlige inntrykk. Tilbakemeldinger er nok også et stort utappet potensiale hos meg selv. Spurkeland snakker om 4 nivåer av mottak hvor nivå 1 er å avvise tilbakemeldingen, bli brydd, «Å det var da så lite». Nivå 2 er å ta imot intellektuelt – et tillært «Takk» for eksempel. Nivå 3 er å ta imot emosjonelt. «Dette satte jeg virkelig pris på å høre». På nivå 4 er det begeistring; feiring og glede. Dette kan jeg kjenne meg igjen i, og jeg er mange ganger på nivå 2. I kapitlet beskriver han både hvordan vi bør motta tilbakemeldinger– både positive og negative, i tillegg til hvordan vi bør gi dem til andre. Jeg trenger selv et treningsopplegg for å både gi og motta tilbakemeldinger, og her er det mange gode tips.
Kreativitet er at annet kapittel som grep meg, antakelig fordi jeg ser stort forbedringspotensial her, både for meg selv og samfunnet rundt meg. Vi er seriøse, analytiske, kartlegger og planlegger. Dette blir fremelsket fra tidlig alder, og venstre hjernehalvdel blir brukt og godt utviklet. Den høyre, mer kreative og kunstneriske delen verdsettes i langt mindre grad i vårt samfunn. Og som en følge er denne delen for mange av oss mye mindre i bruk og dermed utrent. Boka peker også på behovet for lekenhet i livet vårt, noe jeg selv tidvis har savnet. Altfor ofte får pliktfølelse og/eller frykt for hva andre vil mene legge en sterk demper på slike impulser.
Avsluttende betraktninger
Enhver leder med personalansvar burde ha innsikt i disse grunnleggende mekanismene for relasjoner og relasjonsbygging. Det syndes mye i det norske arbeidsliv her, vi er kanskje litt redde for emosjoner? Det er mitt personlige inntrykk. «Følelser hører ikke hjemme i arbeidslivet», men sannheten er jo at ingen av oss kan legge dem fra oss hjemme. Gode relasjonelle ferdigheter er noe som ikke verdsettes nok i arbeidslivet. Og ledere får (eller vil) i mange tilfeller ikke bruke særlig mye tid på mellommenneskelig samspill. Mange ledere jeg har møtt har en lederstil med høyt oppgavefokus og lite menneskeorientering. Noe som i stor grad skyldes usikkerhet og manglende opplæring, tror jeg.
Til slutt må jeg si at boka vil fungere godt for å få fokus og bevissthet rundt relasjonsledelse og relasjonskompetanse. Men bare det å lese boka vil ikke gi nevneverdig forbedring i relasjonskompetansen. Det vil øke kunnskap, bevissthet og forståelse for emnet, men for å bli god må du trene. Og Jan Spurkeland kommer med mange gode forslag til treningsopplegg i boka. Men her er vi mennesker forskjellige. For noen vil det kunne fungere godt med egentrening. For andre, meg selv inkludert, er det enklere å gjennomføre trening når den er godt planlagt og foregår med en instruktør til stede.
Skrevet av:
Marianne Furuholt
Deltaker på vår lederutdanning
Project Manager at Eyde Cluster