Kladd for artikkelserie.

Ut fra svarene på disse spørsmålene, vil du få idéer til hva du kan gjøre under neste spørsmål; ”hvordan kan jeg være mer hjelpsom overfor andre?”

Hvordan kan jeg være mer hjelpsom overfor andre?

Når vi er ”i boksen” på jobb, fokuserer vi som oftest på hva slags innvirkning andre har på oss. Hvordan mine ansatte, min leder, mine kunder og mine kolleger påvirker meg og mitt arbeid. Vi blir selvfokuserte.

For å holde oss ”ute av boksen” overfor andre, og å kunne se dem som personer på linje med oss selv, trenger vi å skifte fokus. Et fokus som handler om hva slags innvirkning jeg har på andre, og hvordan min måte å arbeide på påvirker andre og deres arbeid.

Nøkkelordene her handler om hvorvidt det du holder på med er nyttig for andre, hjelpsomt for noen og om det gir verdi for andre. Hva skal du sette andre mennesker i stand til, eller hjelpe de med, ved å levere det du leverer på jobb?

IDÉER TIL HVA DU KAN GJØRE FOR Å BLI MER HJELPSOM OVERFOR ANDRE, FÅR DU VED Å STILLE DEG SPØRSMÅLENE OM HVORDAN DU KAN VÆRE ET PROBLEM FOR ANDRE.Teamoppgaver_Arbinger

  • Skriv ned navnene på tre ansatte som rapporterer til deg
  • Skriv ned hva hver og en av de forsøker å oppnå i sitt arbeid. Mål, oppgaver og ansvar som har blitt plassert hos dem
  • Mens du tenker på hver og en av dem, stiller du deg spørsmål som; på hvilken måte har jeg kommet i veien eller skapt vanskeligheter for dem?
    Har jeg på noen måte gjort det vanskeligere (eller ikke lyktes i å gjøre det lettere) for dem å nå sine mål og oppgaver?
    Er det noen feil eller misforståelser jeg trenger å ta ansvaret for?
  • For hver og en av dem, skriv ned en til tre ting du kan gjøre for å hjelpe. F.eks. ting du kan gjøre mer eller mindre av, eller annerledes, informasjon eller ressurser du kan benytte, dele eller ta i bruk på en annen måte, nye handlinger du kan gjøre, støtte du kan gi, osv.

Kundeeksempel 2 – IT-bedrift og konflikt med kunde vedrørende kjøp og support

En bedrift som selger ulike IT-løsninger og supporttjenester til andre bedrifter hadde en kunde som ga de hodebry. Relasjonen til kunden var blitt verre det siste året, med krevende møter, e-poster som oste av frustrasjon, samt pengediskusjoner. Hver gang de fikk en henvendelse fra kunden, havnet alle rett ”i boksen”.

Alle var skjønt enige om hvor kravstore, ufine, uorganiserte, tunglærte og vanskelige flere av kundens kontaktpersoner var. Den stakkaren som måtte snakke med kunden, fikk umiddelbart mye sympati fra de andre. De hjalp hverandre med å bekrefte hverandres bokser, slik at ingen behøvde, (eller i det hele tatt kom på) å ta en grundig kikk på seg selv i speilet.

Ved å jobbe med flere ”ut-av-boksen-spørsmål”, blant annet om hvordan det var å være kunden, og hvordan hverdagen til kunden så ut, oppdaget de en mengde ting de tidligere ikke hadde vært bevisst.

Ved å tenke seg om, og å bruke det de hadde sett og erfart på en litt annen måte, fant de ut at det hos kunden rådet uklare beslutningslinjer og en fryktkultur. Det førte til at folk hos kunden var utydelige i kommunikasjonen rundt behov, bestilling og beslutninger.

Dette hadde igjen ført til at ansatte i IT-selskapet ikke hadde stilt mange nok spørsmål, ikke fått tydelig nok bilde av hva nøyaktig som var kundens behov, og hvordan de kunne være til nytte for kunden. Noen hadde hatt en magefølelse om at de skulle sjekke nærmere, men i en travel tid ikke festet seg mer ved den følelsen.

Hos kunden satt det folk med makt og som mente de visste hva som trengtes, men som nok ikke helt hadde oversikten likevel. Kundekontaktene i IT-selskapet hadde ikke kartlagt argumenter og behov godt nok, så det endte med at kunden kjøpte en mye mer komplisert løsningspakke enn det de strengt tatt hadde behov for, og som de nå ikke klarte å bruke.Konflikt

I løpet av en ettermiddag på en todagerssamling oppdaget ansatte i IT-selskapet mindre sjarmerende sider ved seg selv, som at de faktisk bebreidet kunden for at de ikke visste hva de skulle kjøpe. Det var jo ikke deres skyld at kundene ikke kunne bestemme seg, og ikke hadde oversikt og peiling. De hadde jo spurt kunden, og fått ja. Kunden var nok litt treg.

De oppdaget at de forventet at kunden både kunne og forsto mye mer enn det kunden faktisk gjorde, og ble irritert på kunden når de synes det var vanskelig og klagde.

Når de så seg i speilet, så de at de hadde ganske urealistiske forventninger til kunden, og at det tross alt var de selv som skulle være ekspertene.

Oppdagelsene fikk en del til å skamme seg over egen arroganse og manglende profesjonalitet (som de en time tidligere hadde anklaget kunden for å være). Og den følelsen skapte et nytt behov; og var behovet for å rette opp. Å gjøre det som er rett.

Å være profesjonelle, se kunden og å bidra til at kunden får gjort det de trenger IT systemet til.

Det ble utarbeidet en liste med forslag til hvordan de kunne bli mer hjelpsomme overfor denne kunden, som de senere ville presentere for kunden og få innspill på. Blant annet besluttet de seg for å invitere kunden til en egen gratis kursdag, skreddersydd for dem.

Før middag plukket daglig leder opp telefonen, og ringte til en av kundekontaktene. Han la seg flat for tidligere rot og vanskeligheter, fortalte at de hadde noen forslag til hvordan de kunne starte med blanke ark og hjelpe kunden i havn, samt inviterte de til gratis kursdag.

Når man jobber sammen på denne måten, skapes det masse energi og arbeidsglede. Folk ser nye løsninger på tidligere problemer, og de får det travelt med å rydde opp etter seg. Min erfaring er at folk flest ønsker å være en person og en del av et team som gjør det som rett. Det skaper fellesskap, samhold og verdi innad og utad.

Av og til trenger folk bare litt hjelp til å se seg selv, andre og situasjonen helt klart gjennom litt kjærlig selvransakelse, og deretter vet de fleste hva som er rett å gjøre.

Hvordan kan jeg bidra til at ting går bra for mitt team og min bedrift?

Under dette spørsmålet er det flere fokusområder og oppgaver vi systematisk jobber med i en utviklingsprosess. Jeg vil trekke fram ett viktig poeng.  Det handler om hva og hvordan vi blir målt, effekten av å se sine oppgaver på individnivå i en større sammenheng, samt å tenke nytte og verdi for andre.

Kundeeksempel 3 – To avdelinger hvor målene skapte konflikter. Å finne formålet med egne oppgaver

Et telekommunikasjonsselskap slet med kundetilfredshet. De hadde et eget callsenter hvor ansatte tok i mot bestillinger fra kunder, samt en installasjonsavdeling som reiste ut og installerte produktene kundene hadde bestilt.

På callsenteret jobbet Laura. Hun visste at kundene ikke likte å vente lenge i telefonen.Derfor hadde de som mål at ingen kunder skulle vente mer enn 15 sekunder på å få svar. De hadde en stor tavle på veggen som viste antall i kø, og ventetid. Hun opplevde til tider mye press for å samle informasjon om hva kunden ønsket, sette opp en avtale om installering hos kunden og deretter oversende til installasjonsavdelingen på kortest mulig tid. Men var tilfreds når hun så at kunden ikke måtte vente lenge.

Robert som jobbet i installasjonsavdelingen var frustrert. Deres jobb var å installere produktet kunden hadde bestilt, til avtalt tid. Men på grunn av manglende informasjon om hva nøyaktig kunden ønsket, dårlig adressebeskrivelser eller andre feil fra callsenteret, brukte de mye tid på å kjøre rundt å lete etter adressen, få tak i kunden på telefonen, og av og til hadde de ikke med seg riktig utstyr og produkter til kunden. Året før ble bare 57% av installeringene gjennomført til avtalt tid ved første besøk hos kunden.

To avdelinger hadde mål som ikke hang sammen.

Laura: ta telefonen og samle informasjon så raskt som mulig.

Robert: gjennomføre innstalleringen av kundens bestilling til avtalt tid.

Callsenteravdelingen gjorde om på sitt mål, ved å bake inn installasjonsavdelingen sitt mål i sitt eget. Laura: ta telefonen og samle informasjon så raskt som mulig, slik at installatørene er i stand til å gjennomføre innstalleringen av kundens bestilling til avtalt tid. Da Laura på callsenteret fikk koblet sitt mål, sammen med installatøravdelingens, begynte hun å jobbe annerledes. Hun og hennes kolleger gikk til jobb med en tanke om at deres jobb var å besvare telefonen så raskt som mulig, på en måte som kunne istandsette installatørene til å fullføre installasjoner hos kunden til avtalt tid/innhold.

teamarbeid
Hun fortalte at hun begynte å gjøre en del ting annerledes. F.eks. spørre kunden om det var noen kjennetegn i nærområdet, som lettere ville hjelpe installatøren å finne fram til huset. De fikk laget et ekstra felt i  callsentersystemet, hvor de kunne legge inn disse tipsene til installatørene, så de lettere kunne finne fram til riktig adresse. De begynte også å stille flere spørsmål rundt kundens bestilling, og sikret bedre forståelse av bestillingens innhold, slik at installatørene hadde med alt riktig utstyr. Laura skrev videre at dette førte noen ganger til at noen telefonsamtaler tok lengre tid, men at de fant arbeidet mer givende og meningsfylt. For å sikre god bemanning på telefonen, hadde de funnet en ordning vedrørende spisepauser/pauser, som gjorde at telefonen var optimalt bemannet. De kunne ikke ta pauser akkurat når de ville, men meningen jobben ga dem, gjorde at de likevel var OK med det.

Alle tre eksemplene i denne artikkelen, viser hva slags nye løsninger og resultater dere kan oppnå  i din bedrift, når du og dine ansatte regelmessig stiller dere spørsmålene. Hvordan er jeg et problem for andre? Hvordan kan jeg være mer hjelpsom overfor andre? Hvordan kan jeg bidra til at ting går bra for mitt team og min bedrift?

VIL DU LÆRE MER OM VERKTØYENE, SPØRSMÅLENE OG MODELLENE JEG BESKRIVER?

MELD DEG PÅ VÅRT NYHETSBREV!

Meld deg på vårt nyhetsbrev. Vi sender av og til oppdateringer, gode tilbud og nyttig informasjon. Vi sender ikke spam, og vi deler ikke e-post adressen din med andre.