COACHENDE LEDERSKAP – EN REFLEKSJON OVER EGEN PRAKSIS
Skrevet av Anne Knutsen
Kreativ Ledelse og Coaching Nivå C, UiA og CoachTeam
Innledning
Som 21 åring fikk jeg jobb som butikksjefaspirant i en dansk møbelkjede. Det eneste jeg kunne skilte med av tidligere jobberfaring var et par kreative sommerjobber. På somrene sysselsatte jeg meg med å ringe på dører og tilbød høytrykksspyling og maletjenester i ungdommens hjemlige trakter. Etter videregående hadde jeg to opplevelses år i vakre San Francisco hvor jeg i hverdagen leide meg ut som vaktmester til et eiendomsselskap i byen. Jeg anså meg slettes ikke som leder. Ei heller oste CV’n av typiske ledergjerninger – sett bort i fra egenskapene selvstendighet og arbeidslyst – egenskaper som kanskje er en forutsetning for å holde ut i den til tider tøffe detaljhandelsnæringen. Som aspirant var jeg hardtarbeidende og lærevillig. Jeg brydde meg ikke om lønn og arbeidstider. Det viktigste var å få jobben gjort. Etter 5 måneder ble jeg belønnet med tittelen butikksjef og min egen butikk i hovedstaden. Og personalansvar! I dag, drøye 20 år etter, er jeg eier og daglig leder av en franchise i en kjede som produserer og leverer dansk design kjøkkenmøbler. Bedriften har 10 ansatte.
I oppgaven vil jeg se nærmere på utviklingen av mitt lederskap gjennom et «før og nå» perspektiv. Fra jeg begynte å interessere meg for coaching og coachende lederskap har jeg opplevd mange positive endringer og positive resultater for bedriften. Studiet i NLP har gitt meg mange konkrete verktøy som jeg har tatt i bruk. Samtidig opplever jeg at mye av kunnskapen jeg har tilegnet meg er ubevisst. Jeg ønsker derfor å se nærmere på både de åpenbare grepene, men også de mer subtile endringene jeg har gjort i mitt lederskap, som kan ha bidratt til vekst for bedriften.
Praktikeren
I den spede begynnelse var mitt lederskap praktisk og med en kjølig tilnærming til både personalet og oppgavene. Jeg gjorde det som måtte til for å tjene firmaets mål, og syns ofte jeg gjorde oppgavene best selv. Målene var klarere for meg selv enn for mine medarbeidere. Jeg gikk foran som det gode eksemplet, uten å forsikre meg om at de andre forsto hva vi skulle gjøre, og hvorfor. For meg var det opplagt, og jeg glemte ofte å kommunisere.
Gjennom videre utdanning, og mangfoldige tradisjonelle lederkurs lærte jeg etter hvert om andre, mer hensiktsmessig typer lederskap, og om verdier og motivasjon. Jeg fant raskt ut at jeg måtte kommunisere bedre for å få folk med meg. Å ha fokus på trivsel og mening i arbeidet ble etterhvert også innlysende, men jeg hadde ikke gode nok verktøy til å stimulere medarbeidernes motivasjon. I min oppfatning har jeg til alle tider jobber hardt og målrettet, men resultatene har ikke alltid stått i stil med innsatsen. Jeg har også prioritert mye tid til jobb som har gått på bekostning av familiære og sosiale relasjoner.
Relasjonsledelse
Jan Spurkeland sier så klokt at, for å bli en god leder, må man først og fremst kjenne seg selv godt og være villig til å være i utvikling. Selv har jeg blitt en Spurkeland-disippel etter å ha fordypet meg i hans bøker om Relasjonskompetanse, Relasjonsledelse og Prestasjonsledelse. I tillegg til Spurkelands bøker har studiet i NLP og Neurosemantikk gitt meg mange verktøy til selvledelse, selvutvikling og selvcoaching for å analysere og justere egen person og atferd. Det jeg har identifisert, og erfart som de viktigste elementene i arbeidet med å bygge solide leder-medarbeider relasjoner, er menneskeinteresse og tillit. På tross av min praktiske sans og oppgaveorientering har jeg heldigvis også utstrakt menneskeinteresse. Det tok bare litt tid å forstå at det både er lov, og dessuten svært nyttig, å ta denne med inn i arbeidshverdagen. Tillit er selve bærebjelken i enhver relasjon, og tillit er uunnværlig for å skape trygghet og åpen dialog. Overgangen fra den gang jeg stolte mest på meg selv og tenkte at jeg gjorde oppgavene best på egenhånd, til det å tørre å la andre tre frem og ta ansvar, har vært overveldende positiv. Det å skape trygghet, ha fokus på selvbestemmelse, mestring og mening fremfor KPI’er, og samtidig sørge for tydelige rammer og forutsetninger, har blitt den nye retningen. Selvsagt har jeg fokus på individuelle og felles mål, samtidig bruker jeg nå i mitt lederskap betydelig mer tid og energi på å «vanne». Der hvor jeg ser at motivasjonen daler eller noen sliter, gir jeg tilbakemeldinger og oppmuntrer. Nå velger jeg å ha mest fokus på det som er bra, og fremskrittene som gjøres. Forskjellen fra tidligere er at medarbeiderne nå med hele seg jobber for butikkens mål. De utfører ikke oppgavene fordi det er påkrevet, nå skjer det fordi de har tatt langt større eierskap til egne og felles resultatmål. Jeg ser at de verdsetter personlig mestring og at de opplever seg som viktige bidragsytere til fellesskapet.
Kommunikasjon og 4-MAT
Den mest kalkulerte og en av de meste interessante endringene jeg har gjort i mitt lederskap er å ta med kunnskapen om 4-MAT inn i teamet. Gjennom 4-MAT har jeg lært mye om personprofiler og læringsstiler. Jeg har hatt glede av verktøyet i min generelle kommunikasjon – både en-til-en, og med gruppen, men også i utvikling av teamet og i salgsopplæring.
4-MAT betegnes som en prosessmodell. Det er en samling og sammenkobling av teorier om mennesker og kommunikasjon. Modellen gir innsikt i læringsstiler og hjernens innflytelse på menneskers måte å oppfatte og behandle kunnskap på. Det jeg konkret har foretatt meg i egen bedrift er å la alle gjennomføre en LTM- og HMI analyse. Analysene avdekker henholdsvis personenes læringspreferanse og hvilken hjernehalvdel vedkommende bruker mest. For teamet har innsikt i 4MATs læringsstiler skapt en felles referanseramme, og forståelse for hverandres ulikheter. Å avdekke folks personlighetstyper har skapt et fantastisk engasjement i gruppen. Medarbeiderne har blitt kjent med hverandre på nye måter. De har fått større forståelse for opplevde forskjeller blant sine kollegaer, og at forskjellene er lang mer ufarlige enn opprinnelig antatt. Jeg opplever at arbeidet med personlighetstyper fremmer gjensidig respekt og konstruktiv dialog, og at dette i stor grad styrker samarbeidet. Vi har det mye moro med å utfordre hverandre på «farger» og preferanser, og på den måten strekke hverandres fleksibilitet.
Jeg er også sertifisert i, og jobber med personprofilanalyseverktøyet Thomas International. Jeg ser mange likheter mellom 4-MAT og DISC, og grunnprinsippene i teoriene er de samme. DISC et også et verktøy som hjelper oss å forstå oss selv bedre, forstå våre omgivelser, og tilpasse vår kommunikasjon deretter. Personprofilene sammenfaller og jeg har i mitt arbeid brukt disse parallelt. 4-MAT på sin side egner seg spesielt godt i servicearbeidet mot våre kunder. For å bistå kunden på best mulig måte er det fordelaktig å vite hvilken personprofil kunden har. Allerede i salgssamtalen forsøker vi å identifisere kundene våre som enten «Diplomaten», «Analytikeren», «Praktikeren», og «Entusiasten». For selgerne er det verdifullt å forstå kundens preferanser. Med bevissthet om egen personprofil i tillegg, kan de mye enklere avdekke hva kunden trenger, omstille seg deretter, og serve kunden på en mye mer effektiv måte. For våre kunder som velger å ta fatt på kjøkkeninstallasjonen selv blir persontypen raskt avslørt når de møter en monteringsutfordring. Selgerne vet da raskt om de skal møte kunden med omtanke (ref stil 1, fig 2), forklaring (ref stil 2, fig 2), handling (ref stil 3, fig 2), eller forslag til nye måter å løse problemet (ref stil 4, fig 2). Denne menneskekompetansen fremmer trygghet og mestring hos medarbeiderne.
For egen del har bevissthet rundt egen profil gjort at jeg kan tilpasse meg teamet i mye større grad. Selv er jeg impulsiv og handlingsorientert. Tidligere kunne jeg gå rett til oppgaven og glemme å informere og forberede personalet på hva som skulle skje. Det skapte frustrasjon hos de meningsorienterte, og faktaorienterte persontyper i teamet, og jeg hadde tidvis problemer med å få dem med meg. I dag evner jeg bedre å forberede alle på den måten de trenger. Jeg er også mye mer bevisst ordvalg, stemmeleie og tempo, for på den måten å sikre at budskapet når frem og blir oppfattet .
Hvorvidt vi lykkes med kommunikasjon avhenger både av vår samtaleform med andre, og hvor dyktig vi er til å kommunisere med oss selv – gjennom indre dialog og tankesett. At det er samsvar mellom det vi sier med ord, tonefallet, rytmen og klangen i stemmen, og kroppsspråket vårt, er avgjørende for hvordan vi blir oppfattet, og for vår troverdighet. Med økt selvbevissthet, og større trygghet i lederrollen, opplever jeg meg selv mer kongruent. Det er større samsvar mellom det jeg tenker, det jeg sier, og det jeg faktisk gjør.
Lytteferdigheter
Gjennom studiet av NLP og 4-MAT har jeg fått økt bevissthet rundt kommunikasjonens mange sider. Måten vi opplever verden på gjennom våre sanseinntrykk kommer ofte til uttrykk gjennom språket. Ved å lytte etter sansebeskrivende ord avdekker jeg hvilke sansepreferanser menneskene rundt meg har (VAK). Når jeg matcher motpartens sansebaserte ord og uttrykk gjør jeg det enklere for dem å oppfatte budskapet mitt. Kommunikasjon er ikke bare verbal, men også nonverbal, og evnen til å lytte er en viktig ferdighet. Jeg har gjennom tidene ofte hørt at jeg er flink til å lytte, og fått mye kred for empatisk lytting. Der hvor jeg tidligere lyttet interessert, men målløst, har jeg nå tatt i bruk aktiv lytting, og lytter etter elementer jeg kan gripe fatt i som kan skape fremdrift. Jeg hører på hva som sies, og ser i tillegg på kroppsspråket, øyebevegelsene og hvordan ting sies. Gjennom dette evner jeg derfor å stille mer kvalifiserte oppfølgende spørsmål. I tillegg klarer jeg å utfordre medarbeideren til mer refleksjon og til å søke svar i seg selv. Fra å være den rådgivende lederen som sitter på alle svarene, opplever jeg nå at medarbeiderne kommer til meg med problemet, og viktigst; De kommer med deres tanker om løsning og trenger nå kun min bekreftelse.
Tilbakemeldinger
Lenge trodde jeg at jeg var god på å gi positive tilbakemeldinger. I realiteten ga jeg rosende ord uten substans. Flott! Du er flink! Det var bra! Oppløftende idet de gis, og samtidig til liten nytte for medarbeiderne i det lange løp. I relasjon til 4-MAT/ DISC ville de «røde» relasjonsorienterte medarbeiderne leve greit med en overfladisk anerkjennelse. Hos de «blå» kritikerne derimot risikerte jeg å miste tillit. Sett tilbake på responsen fra medarbeiderne opplevdes mine korrigerende tilbakemeldinger ofte som harde. Ettersom jeg var opptatt av å være tydelig glemte jeg gevinsten å legge inn positive elementer for å gjøre feedbacken mer spiselig. I dag er fremgangsmåten en annen. Jeg sørger først og fremst for at situasjonen er den rette, og mottaker får tid og rom til å reflektere over tilbakemeldingen og eventuelt følge opp med kommentarer og spørsmål. Jeg er mye mer konkret i selve tilbakemeldingen, og beskriver mer utfyllende hva jeg har observert, hvordan jeg opplever det, og eventuelt hvilke endringer som jeg vil at medarbeider gjennomfører. Uansett om tilbakemeldingen er støttende eller korrigerende, vil jeg vurdere å legge inn elementer som kan føre til forbedring og vekst, for eksempel «…og når du neste gang også spør kunden direkte om de er klar for å handle, så kan du close ordren med det ». Denne måten å gi tilbakemeldinger har jeg tatt med meg fra NLP. Den baserer seg på Miltons språkmodell. Jeg forutsetter at selger neste gang endrer fremgangsmåten og pacer og leader medarbeider i den foretrukne retningen. Ved å tegne et bilde av gevinsten (hun vil close ordren med det samme) så inspireres hun til endring.
Meta-stating
Dessverre er det mange i detaljhandelen som devaluerer sin egen status og rolle som butikk- og lagermedarbeidere. I min butikk opplevde jeg dette hos gutta på lageret som anså seg «kun» som lagermedarbeidere. Jeg så det derfor nødvendig å gjennomføre et «oppvaskmøte» med mål om å knuse de negative holdningene og det negative selvsnakket rundt begrepet «lagermedarbeidere». Uvitende om meta-stating på det tidspunktet, foregikk seansen på en annet måte, likevel med et lignende utgangspunkt. Meta-coaching bygger på NLP og Nevrosemantikk som kommunikasjonsmodeller. I meta-coaching går vi her hele tiden tilbake til de grunnleggende tankene og synsvinklene som styrer oss. Disse kan være ubevisste, samtidig likevel dominerende. De styrer hva vi opplever i livet. Endrer vi selve meningen i det vi ser, hører og føler, setter vi en ny ramme på opplevelsen. Den nye rammen virker selvbekreftende. I møtet med lagergutta stilte jeg spørsmål om hva de la i begrepet «lagermedarbeider». Jeg ønsket at de skulle drille ned i egne holdninger og tanker om begrepet, for så la de selv finne ut hvilken verdi de i sannhet har for bedriften. Dette var et svært vellykket møte som har preget lagerguttas oppfattelse av egen stilling. Min intensjon er å gjøre øvelsen meta-stating concepts på noen av de kvinnelige kjøkkenkonsulentene som ikke helt klarer å identifisere seg med det å være selger. Her vil det være veldig interessant å hjelpe de å redefinere begrepet selger til noe de kan kjenne seg igjen i.
Tilstandsstyring og selv-coaching
Selgernes kundemøter varer normalt i 1-2 timer og det er viktig å være mentalt forberedt. I en travel hverdag med tegnetimer, møter med alle typer mennesker og millimeterfokus på kjøkkenprosjektene, er det lett å bli stresset. Vi har derfor innført «Flow Kontroll». Det går ut på å roe ned på bakrommet 5-15 minutter før avtalen, og la selgeren finne sin mest ressursfylte salgstilstand. Circle of Excellence er en øvelse som vil fungere godt på tilstandsstyring. Selv valgte jeg den gang å ta utgangspunkt i SCORE-modellen. Øvelsen går ut på at selgerne skal hente frem godfølelsen av å hjelpe kunden å realisere kjøkkendrømmen. De skal kjenne på følelsen av kundens utelukkende positive opplevelse av planleggingsprosessen, og vite at kunden kommer til å handle kjøkkeninnredningen de har designet. Deretter skal de kjenne etter om de har alle ressursene de trenger, for så å identifisere hva de eventuelt trenger ekstra, og hvilke barrierer som eventuelt står i veien. Hva kan selgeren selv gjøre noe med, og hva er reelle hindringer? Øvelsen er både stressdempende og skjerpende. Den er bevisstgjørende og gir mulighet til å søke hjelp og støtte til å finne ressursene de mangler. Tilbakemeldingene fra selgerne er at de føler seg mer fokuserte og klare i møtet med kunden. Jeg velger å tro at øvelsen har bidratt positivt til den kraftige økningen i butikkens closingrate det siste året.
Læringssirkelen
Læringssirkelen beskriver de fire stegene til kompetanse. Den første fasen «Ubevisst inkompetent» er beskrivende for min første tid som leder. Jeg var ikke bevisst min egen rolle, og visste heller ikke at det var viktig. I andre fase «Ubevisst kompetent» var da jeg oppdaget at jeg ikke visste hva jeg drev med. Det tæret på selvfølelsen og troen på egne evner. I tredje fase «Bevisst kompetent» hadde jeg fått litt erfaring, funnet noen strategier som funket, og fått tilbake noe av selvtilliten. Samtidig fomlet jeg var usikker på andre områder. Den fjerde og siste fasen «Ubevisst kompetent» er her jeg befinner meg nå. Det er når kunnskapen er så godt integrert i kroppen at det blir en kompetanse – noe du gjør uten å tenke over det. Jeg nevnte innledningsvis at jeg opplever at mye av kunnskapen jeg har tilegnet meg gjennom coachingstudiet er ubevisst – endinger skjer uten at jeg konkret kan vise til hvordan, eller hvorfor. Gjennom refleksjonsarbeidet i denne fordypningsoppgaven har jeg funnet at de subtile endringene i mitt lederskap ligger i tilpasset kommunikasjon, og endringer i tankesett og holdninger. En coachende væremåte er ikke lenger noe jeg forsøker å tilstrebe. Det har blitt en naturlig del av meg, og er noe jeg har med meg på alle livets arenaer.
Avslutning
Vendepunktet i min lederkarriere startet da jeg begynte å interessere meg for coaching og coachende lederskap. Å fasilitere endring hos mine medarbeidere, og se at de utvikler seg og blir en bedre utgave av seg selv, er utrolig givende. Gleden gir meg overskudd til positiv oppmerksomhet, hvilket forsterker den positive atferden hos medarbeideren. I dag er hverdagen preget av historisk vekst i omsetningen, motiverte og prestasjonsorienterte medarbeidere samt tilfredse kunder. Selv har jeg aldri vært mer fornøyd i rollen som leder og bedriftseier. Jobben min opplever jeg mer meningsfull enn noensinne. Jeg ser med stor iver fremover til en mer harmonisk og sunnere hverdag med langt større balanse mellom jobb, familie og sosiale relasjoner.
Litteraturliste:
- Benoit Mahé, “Retail Coaching: How to boost KPI’s with Emotions” (2014)
- Jan Spurkeland, «Prestasjonshjelp» (2011), «Relasjonsledelse» (2013) og «Relasjonskompetanse» (2012)
- Kathrine Aspaas, «Raushetens tid» (2016) og «Emosjonelle Revolusjon» (2018)
- Arne Nielsson, Hanne Houbak og Anne Hermansen, «Ved du hvem du er?» (2014)